Descrição
A solicitação de iniciação de projeto poderá ser feita por um memorando, oficio, sugestões por email ou verbalmente para o setor da COGES.
Descrição
Designar quem será o Gerente do Projeto.
Não é necessário ser especialista, mas ter conhecimento sobre o assunto, o que permitirá melhor entrosamento com a equipe e desempenho no papel de Gerente/Gestor do projeto.
Tal como um gestor de negócios – que foca resultados – o gestor de projeto mantém estreita ligação com a administração da organização e o cliente, e definirá:
Os objetivos do projeto;
A interação do projeto com a organização;
A interação do projeto com o contexto;
A forma de organização do projeto;
Os tipos de recursos a serem utilizados;
A metodologia de trabalho;
O tipo de informação de base de que necessita.
Isso será feito coordenando-se um ciclo de trabalho e desenvolvimento de instrumentos para esse fim.
Descrição
Esta é a fase inicial do projeto, onde será realizado o levantamento das informações preliminares, contextualizando e justificando a criação e implementação do projeto, o que pode ser feito através dos procedimentos a partir de um documento padrão - TAP.
Antes de elaborar o termo de abertura padrão - TAP devem ser realizados e documentados os passos contextualização/histórico; divisão em grandes fases; identificação de atores; documentação de necessidades; determinação de objetivos; escopo preliminar, que estão detalhados nos fluxos seguintes.
Descrição
Revistos as informações e contextualização do Termo de Abertura do Projeto – TAP, o mesmo poderá ser aprovado, para sequência do fluxo padrão.
Descrição
Incluir Projeto no Portifólio da COGES para monitoramento pela Coordenação e/ou para ser utilizado como referência em algum projeto futuro.
Descrição
Depois que o projeto é aprovado é necessário que haja um aprofundamento sobre suas partes. Para desenvolvimento das mesmas, que estão demonstradas no fluxo seguinte, utilize modelos ou padrões que estiverem disponíveis em nosso portal:
Fluxos para o Planejamento do Projeto - a informar:
Objetivos do produto e do projeto
Descrição do escopo do produto
Requisitos do projeto
Limites do projeto
Critérios de aceitação de produtos
Restrições do projeto
Cronograma
Riscos e Respostas
Recursos Humanos
Custos
DETALHADAMENTE:
Objetivos do produto e do projeto
Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto também podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade. Cada objetivo do projeto possui atributos como custo, uma métrica como reais e um valor absoluto ou relativo como: investir valor inferior a 1 milhão de Reais
Descrição do escopo do produto
Descreve as características do produto, serviço ou resultado para cuja criação o projeto foi realizado. Essas características terão normalmente menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as características do produto forem progressivamente elaboradas. Embora a forma e o conteúdo das características variem, a descrição do escopo deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto.
Requisitos do projeto
Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, especificação ou outros documentos formalmente impostos. As análises das partes interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas são convertidas em requisitos priorizados.
Limites do projeto
Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Declara de forma explícita o que está excluído do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, serviço ou resultado específico é um componente do projeto.
Critérios de aceitação de produtos
Define o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados.
Restrições do projeto
Quais limitações existentes (legais e outras) restringem ou orientam o campo de atuação?
Lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe. Por exemplo, são incluídos um orçamento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em restrições. As restrições listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto.
Premissas do projeto
Que premissas ou condições essenciais devem ser observadas para que o projeto se realize?
Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se não forem confirmadas. Freqüentemente, as equipes de projetos identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. As premissas listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto.
Especificações do projeto
Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de acordo.
Requisitos de aprovação
Identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto.
Descrição
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis; que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
Qualquer que seja o nível de detalhamento inicial, algumas atividades podem ser mais desmembradas à medida que o projeto caminha. Ao realizar o detalhamento da EAP a partir do 3º nível, deve-se preocupar com os pacotes de trabalhos a serem entregues, detalhando-os o suficiente para que possam ser medidos e não excessivos ao ponto de atrapalhar mais que contribuir.
Podem ser expressas no formato diagrama de atividades (caixa) ou diagrama de setas (círculo). Escolher entre estes formatos é uma questão de preferência pessoal. Ambos baseiam nas relações de precedência, a rede é uma espécie de mapa que mostra todas as atividades inter-relacionadas para a execução do escopo do projeto. Também é uma ferramenta de comunicação para a equipe de projeto, já que indica quem é responsável pelas atividades e como o trabalho dessa pessoa se encaixa no projeto global.
Em casos de projetos semelhantes determinadas partes podem incluir os mesmos tipos de atividades nas mesmas relações de precedência lógicas (utilizar desenho de EAP já aplicada em outro projeto), quando poderão ser adotadas sub-redes padrão (bem estabelecidas pela prática) para essas partes de projetos, economizando esforço e tempo, obviamente ajustadas para demandas de projetos específicos.
Descrição
O cronograma é uma ferramenta para documentar e controlar o tempo que será gasto na realização de um conjunto concatenado de atividades em um projeto. Serve para monitorar o andamento das atividades em relação ao tempo, para garantir que o projeto finalize numa data planejada e controlada. O gerente de projeto atua como facilitador na criação do cronograma e geralmente as atividades são determinadas pela própria equipe de execução.
Existem várias formas de estruturar um cronograma, a cada projeto deve-se avaliar a estrutura que permita o melhor gerenciamento, observando sempre a fluidez das atividades e a facilidade de visualização da conclusão das etapas. No cronograma por entregas, quebra-se o produto/serviço a ser gerado em pedaços e organiza-se atividades para conclusão desses pedaços individualmente.
Descrição
Risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo no objetivo de um projeto. Um risco tem uma causa e, se ocorre, uma conseqüência. Por exemplo, uma causa pode estar requerendo uma permissão ou tendo limitado assinaturas pessoas para o projeto. O evento risco é aquele pode levar mais tempo que o planejado, ou que a equipe não está adequada para a tarefa. Se um ou outro desses eventos de incertezas ocorre, então teremos uma conseqüência no custo, no cronograma ou na qualidade do projeto. Condições de risco podem incluir aspectos de ambiente do projeto que podem contribuir para o risco do projeto assim como um gerenciamento de projeto pobre, ou dependência nos participantes externos que não podem ser controlados.
Risco de projeto incluem ameaças para os objetivos do projeto e oportunidades para melhoria desses objetivos. Ele tem sua origem na incerteza que está presente em todos os projetos. Conhecer riscos é saber que são esses que devem ser identificados e analisados e que pode ser possível um plano para eles. Não conhecer riscos é não poder gerenciá-los, embora os gerentes de projeto possam endereçá-los para uma contingência geral baseada em experiências passadas com projetos similares.
As organizações classificam como risco os relatos de ameaças ao sucesso do projeto. Riscos que são ameaças para o projeto podem ser aceitos se eles são contra-balançados com a compensação de ganhos. Por exemplo, adotando um cronograma que encurta o caminho e que permite ultrapassar e tirar um risco de terminar o projeto mais cedo. Riscos que são oportunidades podem ser perseguidos para benefícios dos objetivos do projeto.
Para ter sucesso, a organização precisa ser comprometida em endereçar a gerência do risco durante o projeto. Uma medida de compromisso organizacional é ela dedicar-se para garantir a alta qualidade dos dados nos riscos do projeto e suas características.
Descrição
Partes Envolvidas (interessados)
Lista das pessoas / instituições que podem ser afetadas com a realização deste projeto
Equipe responsável / Organização
Definição dos times, pessoas, seus papéis, contribuição (qual o conhecimento / experiência que cada um possui e que contribui para o sucesso do projeto) de cada um e responsabilidades.
As informações são disponibilizas em uma tabela. Após pensar no time de projeto e no time de avaliação, a tabela será anexada à declaração de escopo. Abaixo exemplo de itens para a tabela:
Membro da Equipe - Competência - Responsabilidade - Dedicação
Descrição
A Gerência das Comunicações do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações, e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.
Processos:
Planejamento: determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados - quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido.
Distribuição das Informações: disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente.
Relato de Desempenho: coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões.
Encerramento — gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.
Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
As habilidades de comunicação da administração geral, estão relacionadas com a gerência das comunicações do projeto, mas não são exatamente o mesmo. A comunicação é um contexto mais amplo e envolve um corpo de conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto.
Descrição
Podem ser desenvolvidos na forma de documentação do projeto, planos como Plano de Capacitação, Plano de Comunicação, dentre outros.
Descrição
Nesta fase será avaliado o cronograma, custo e se o projeto atendeu a todo requisitos de entrega do projeto.
Descrição
Neste momento será analisado se o projeto está de acordo com os pré-requisitos necessários para serem considerados projetos estratégicos
Pré-requisitos:
-Consultar variáveis da matriz de priorização (em desenvolvimento)
Descrição
Se o Projeto não for considerado Estratégico de acordo com o Alinhamento do Mapa Estratégico, o acompanhamento do projeto será feito pela diretoria requisitante, mantido seu registro no banco de práticas – alimentado pela COGES - para compartilhamento de conhecimento.
Descrição
Informar qual será o objetivo específico do projeto delimitando o assunto.
Depois de elaborado, antes de formalizar o Termo de Abertura do Projeto, submeta para revisão, individualmente ou paralelo a outro fluxo.
Descrição
O modo mais direto e simples de entender os valores e a cultura da organização é ler o que a organização diz que são seus valores. As organizações declaram seus valores publicamente em suas declarações de missão ou visão, em seus slogans ou em cartazes nas paredes. Mesmo ocorrendo uma diferença entre o que as oraganizações dizem e o que os empregados realmente sentem, a versão publicada é um ponto de partida para a análise.
Essa contextualização da cultura da organização e os sistemas existentes, promovem a compreensão para responder as seguintes questões: Que procedimentos atuais são utilizados no tratamento do tema deste projeto? Que resultados e aprendizados obtiveram as iniciativas anteriores que trataram desse assunto?
Depois de elaborado, antes de formalizar o Termo de Abertura do Projeto, submeta para revisão, individualmente ou paralelo a outro fluxo.
Descrição
Divisão do Projeto
Em quais grandes partes o projeto poderia ser dividido?
Divida o projeto em fases/marcos, que serão decompostos em subtarefas na fase de planejamento
ex: Obras
1º escolha do terreno
2º elaboração do projeto
3º orçamento do projeto
4º execução do projeto
5º aceitar a entrega do projeto pela empresa contratada.
Depois de elaborado, antes de formalizar o Termo de Abertura do Projeto, submeta para revisão, individualmente ou paralelo a outro fluxo.
Descrição
Desde a iniciação do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas internas e externas. Ao longo do planejamento e da execução do projeto, o gerente do projeto e sua equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas, bem como a influência destas no projeto, para garantir um resultado bem sucedido.
Stakeholders (departamentos, parceiros, organização com quem relacionaremos diretamente)
Que departamentos, unidades receberão contribuição direta dessa área de estudo?
Que instituições externas podem contribuir com esta iniciativa?
Que instituições externas receberão contribuição deste trabalho?
Segundo a opinião destes stakeholders o que poderia ser oferecido como resultado desta iniciativa?
Que requisitos indicam para identificar que esses produtos esperados atenderiam suas expectativas?
Que prioridades os stakeholders atribuem à atuação deste projeto?
Utilize o modelo inicial sugerido para desenvolver sua matriz de stakeholders.
Depois de elaborado, antes de formalizar o Termo de Abertura do Projeto, submeta para revisão, individualmente ou paralelo a outro fluxo.
Descrição
Necessidades do negócio - importância estratégica dessa demanda para o Tribunal de Justiça
Qual o contexto atual desse tema em relação às metas estratégicas?
Como se comportam os resultados históricos?
A partir dos dados existentes, que fragilidades ficam mais evidentes?
O que já fazemos bem?
Ao tratarmos os pontos fracos, que oportunidades de melhorias podemos prospectar?
Se confrontarmos esse contexto histórico às expectativas dos stakeholders, quão distantes estamos do estágio desejado pela organização (com base em sua estratégia e valores)?
Depois de elaborado, antes de formalizar o Termo de Abertura do Projeto, submeta para revisão, individualmente ou paralelo a outro fluxo.
Descrição
Objetivos do projeto (exemplos)
O que faremos para fortalecer o que já fazemos bem?
O que precisa ser feito para minimizar as fraquezas?
Que novos padrões de comportamento precisam ser implementados?
Que fatores chave dificultam ou impedem a atuação nestes focos?
Dessas análises que desafios, objetivos nos propomos superar?
Que hierarquia de prioridades poderíamos estabelecer às respostas dessas questões?
Com base nas reflexões acima, elabore os objetivos que propomos superar no projeto/programa.
Depois de elaborado, antes de formalizar o Termo de Abertura do Projeto, submeta para revisão, individualmente ou paralelo a outro fluxo.
Descrição
No projeto, o ponto central é o cumprimento eficiente de um objetivo a tempo, dentro de um orçamento e cumprindo dada performance.
O binômio tempo-custo aparece interligado de forma muito profunda e com interações mútuas, o que obriga a tratá-los em conjunto, por meio de instrumentos de planejamento.
A finalidade do controle de custos, portanto, é manter o projeto dentro dos objetivos programados durante o tempo de sua execução, desencadeando ações de modo que ele permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos e originando o processamento de alterações quando necessário e envolve:
- estimular a pesquisa de soluções técnicas compatíveis com a qualidade adequada.
- detectar e corrigir desvios entre a situação planejada e a real, por meio de um processo cíclico.
- fornecer conhecimento periodic do custo atual e do custo final previsto do empreendimento durante todo o tempo de execução do projeto.
Observa-se que para o controle de custos, se necessário, reuniões periódicas serão realizadas entre o gestor do projeto e partes envolvidas de custos e outros serviços, para observar desvios significativos em relação ao previsto de forma que viabilize tomada de decisões corretivas e ponderado sua eficácia (ROLDÃO: 2010).
Descrição
Podem ser desenvolvidos na forma de documentação do projeto, planos como Plano de Capacitação, Plano de Comunicação, dentre outros.
Descrição
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis; que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
Qualquer que seja o nível de detalhamento inicial, algumas atividades podem ser mais desmembradas à medida que o projeto caminha. Ao realizar o detalhamento da EAP a partir do 3º nível, deve-se preocupar com os pacotes de trabalhos a serem entregues, detalhando-os o suficiente para que possam ser medidos e não excessivos ao ponto de atrapalhar mais que contribuir.
Podem ser expressas no formato diagrama de atividades (caixa) ou diagrama de setas (círculo). Escolher entre estes formatos é uma questão de preferência pessoal. Ambos baseiam nas relações de precedência, a rede é uma espécie de mapa que mostra todas as atividades inter-relacionadas para a execução do escopo do projeto. Também é uma ferramenta de comunicação para a equipe de projeto, já que indica quem é responsável pelas atividades e como o trabalho dessa pessoa se encaixa no projeto global.
Em casos de projetos semelhantes determinadas partes podem incluir os mesmos tipos de atividades nas mesmas relações de precedência lógicas (utilizar desenho de EAP já aplicada em outro projeto), quando poderão ser adotadas sub-redes padrão (bem estabelecidas pela prática) para essas partes de projetos, economizando esforço e tempo, obviamente ajustadas para demandas de projetos específicos.
Descrição
Risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um positivo ou um negativo efeito no objetivo de um projeto. Um risco tem uma causa e, se ocorre, uma conseqüência. Por exemplo, uma causa pode ser requerendo uma permissão ou tendo limitado assinaturas pessoas para o projeto. O evento risco é aquele pode levar mais tempo que o planejado, ou que a equipe não esta adequada para a tarefa. Se um ou outro desses eventos de incertezas ocorre, então teremos uma conseqüência no custo, no cronograma ou na qualidade do projeto. Condições de risco podem incluir aspectos de ambiente do projeto que podem contribuir para o risco do projeto assim como um gerenciamento de projeto pobre, ou dependência nos participantes externos que não podem ser controlados.
Risco de projeto incluem ameaças para os objetivos do projeto e oportunidades para melhoria desses objetivos. Ele tem sua origem na incerteza que está presente em todos os projetos. Conhecer riscos é saber que são esses que devem ser identificados e analisados e que pode ser possível um plano para eles. Não conhecer riscos é não poder gerenciá-los, embora os gerentes de projeto possam endereçá-los para uma contingência geral baseada em experiências passadas com projetos similares.
As organizações classificam como risco os relatos de ameaças ao sucesso do projeto. Riscos que são ameaças para o projeto podem ser aceitos se eles são contra-balançados com a compensação de ganhos. Por exemplo, adotando um cronograma que encurta o caminho e que permite ultrapassar e tirar um risco de terminar o projeto mais cedo. Riscos que são oportunidades podem ser perseguidos para benefícios dos objetivos do projeto.
Para ter sucesso, a organização precisa ser comprometida em endereçar a gerência do risco durante o projeto. Uma medida de compromisso organizacional é ela dedicar-se para garantir a alta qualidade dos dados nos riscos do projeto e suas características.
Descrição
A Gerência das Comunicações do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações, e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.
Processos:
Planejamento: determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados - quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido.
Distribuição das Informações: disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente.
Relato de Desempenho: coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões.
Encerramento — gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.
Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
As habilidades de comunicação da administração geral, estão relacionadas com a gerência das comunicações do projeto, mas não são exatamente o mesmo. A comunicação é um contexto mais amplo e envolve um corpo de conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto.
Descrição
Partes Envolvidas (interessados)
Lista das pessoas / instituições que podem ser afetadas com a realização deste projeto
Equipe responsável / Organização
Definição dos times, pessoas, seus papéis, contribuição (qual o conhecimento / experiência que cada um possui e que contribui para o sucesso do projeto) de cada um e responsabilidades.
As informações são disponibilizas em uma tabela. Após pensar no time de projeto e no time de avaliação, a tabela será anexada à declaração de escopo. Abaixo exemplo de itens para a tabela:
Membro da Equipe - Competência - Responsabilidade - Dedicação
Descrição
Podem ser desenvolvidos na forma de documentação do projeto, planos como Plano de Capacitação, Plano de Comunicação, dentre outros.
Descrição
No projeto, o ponto central é o cumprimento eficiente de um objetivo a tempo, dentro de um orçamento e cumprindo dada performance.
O binômio tempo-custo aparece interligado de forma muito profunda e com interações mútuas, o que obriga a tratá-los em conjunto, por meio de instrumentos de planejamento.
A finalidade do controle de custos, portanto, é manter o projeto dentro dos objetivos programados durante o tempo de sua execução, desencadeando ações de modo que ele permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos e originando o processamento de alterações quando necessário e envolve:
- estimular a pesquisa de soluções técnicas compatíveis com a qualidade adequada.
- detectar e corrigir desvios entre a situação planejada e a real, por meio de um processo cíclico.
- fornecer conhecimento periodic do custo atual e do custo final previsto do empreendimento durante todo o tempo de execução do projeto.
Observa-se que para o controle de custos, se necessário, reuniões periódicas serão realizadas entre o gestor do projeto e partes envolvidas de custos e outros serviços, para observar desvios significativos em relação ao previsto de forma que viabilize tomada de decisões corretivas e ponderado sua eficácia (ROLDÃO: 2010).
Descrição
O cronograma é uma ferramenta para documentar e controlar o tempo que será gasto na realização de um conjunto concatenado de atividades em um projeto. Serve para monitorar o andamento das atividades em relação ao tempo, para garantir que o projeto finalize numa data planejada e controlada. O gerente de projeto atua como facilitador na criação do cronograma e geralmente as atividades são determinadas pela própria equipe de execução.
Existem várias formas de estruturar um cronograma, a cada projeto deve-se avaliar a estrutura que permita o melhor gerenciamento, observando sempre a fluidez das atividades e a facilidade de visualização da conclusão das etapas. As duas estruturas mais comuns são: por entregas e por fases. No cronograma por entregas, quebra-se o produto/serviço a ser gerado em pedaços e organiza-se atividades para conclusão desses pedaços individualmente. Já no cronograma por fases, cria-se um conjunto de fases relacionadas ao ciclo de vida do projeto e organiza-se atividades para sua conclusão.
